自2012年开始，中国体育用品行业进入不堪回首的隆冬。过去的批发模式受到空前挑战，产能过剩、库存压顶、管理混乱等一系列顽疾集中爆发。小企业在大浪淘沙中消失，品牌企业踏上艰难的转型之旅。
历经两年变革，行业中体量最大的安踏率先实现华丽转身。2013年，安踏净利润达到13.15亿元，营业额、毛利率及净利率均高出市场预期，其股价由最低点的4.03港元回升至12港元左右。最新披露的数据显示，其2014年第四季度订货会的订单额(按批发价值计算)录得双位数升幅，已连续4个季度持续增长。
“行业的冬天是否过去不好说，我觉得安踏是走出来了。”安踏董事局主席兼CEO丁志忠颇自信地告诉记者，但是，他不满足一年卖几千万双鞋。刻下，丁志忠热衷研究小米模式，后者征服普罗大众的高性价比、创新产品，恰是安踏的精髓所在，取他山之石的背后，丁或许较雷军有着用户规模的更大抱负：“中国仍有超过5亿人还没有自己专业的运动鞋。”
零售转型
过去两年，中国体育用品行业经历巨大考验，行业普遍沿袭品牌批发模式无以为继。业内人士戏称，批发的生意模式如此简单，“一年4场订货会，经销商一订货，进行生产，只要按时交付，就准备向联交所报告业绩了，终端是否出清概不理会”。
2012年，丁志忠开始大刀阔斧改造安踏，坚持向品牌零售公司转型：“从品牌投入、经销商开店、经销商订货，检验每一个环节的成效直接标准就是消费终端是否卖出去。”
变革首先体现在技术工具的进化。两年中，安踏投巨资与国际巨头麦肯锡和SAP一起扩充ERP(企业资源规划)系统，完善和优化企业IT一体化管理，用以监控终端店面进、销、存完整的数据链。ERP建设以每天10家左右店面的速度快速推进，“安踏全国7700多家店，过去EPR系统只覆盖其中一小部分，现在大约90%覆盖，重点区域实现了全覆盖，我们跟踪终端数据以衡量运营表现。”丁志忠告诉记者。
实时的ERP系统、终端网点提交的每周报告、销售人员的经常性巡视，构成了安踏的信息反馈系统，同时辅之以更灵活的供应链安排。过去在订货会结束后，无论货品表现，概不补单。现在，安踏4次订货会之外增加多次补货机会，热卖款可快速补充，借助全产业链优势，从经销商补充下单、备料生产直到专卖店上架，最快只要30天，尽可能捕捉每个潜在的销售机会。
安踏以往的终端店面管理接近“放羊式”的，对于经销商订货听之任之，“一个店篮球产品多，就像一个篮球专卖店，跑步鞋多像一个跑步专卖店”。如今，安踏变被动接单为分销商订单指引，在公司内部将之称为TOP管理：“根据店铺实际状况，我们为经销商规划商品结构，比如一个店订货品类中篮球规划15%、跑步规划30%、综训规划30%……完全按照我的要求进行品类规划。”丁志忠说。
干涉经营自由，那经销商不要反弹吗?只居高指挥，放手不管，显然不行。安踏重新确立零售导向的业绩考核模式，过去只分大区制定销售目标，考核出货多少就行，现在，分销商的售罄率是最重要的考核指标，倒逼内部改进销售服务，将终端库存降下来。
2012年，丁志忠集合商品、渠道到服务等各方人才，组成一支专业的ICU团队帮助分销商推进货品零售，由ICU团队重点跟进销售有困难的分销商。ICU团队现有200多人，平日跟踪分销商的管理数据，为同店增长、售罄率等数据排名落后的店铺提供对策。
ICU是丁志忠眼中的“流动诊所”，他经常会让随行的ICU成员有点紧张，“多久能让病人出院?你们必须给我很明确的一个回答”。这位习惯下基层的CEO 本人即一个四处行走的“游医”，在5月武汉市场的走访中，他为一家门店提供了整整10条建议，从货品陈设至厕所保洁事无巨细。
安踏 VS小米
熟悉丁志忠的人都知道他的一句口头禅：“比安踏质量好一点的鞋子，价格一定贵很多;比安踏价格便宜一点的鞋子，质量一定差很多。”高性价比是丁在不同场合反复强调的竞争优势。
互联网时代，如何让品牌形象更加“锐利”?这是丁志忠念兹在兹的课题。前不久，他找到了一个志同道合的品牌——在手机业“红海”杀出一条血路的“小米”。在丁志忠看来，两家企业身处全然不同的领域，却本质共通，小米就是手机领域的安踏，反之亦然，“任何一个品牌核心在两个问题，卖给谁和怎么满足?安踏和小米的目标市场都是最广阔的普罗大众，且用低价格感实现高品质”。
开展错位竞争，避开与一线品牌直接交锋，或许是两家企业商业策略更为直白的诠释。“基于品牌故事、原创性等差距，小米若要跟苹果卖一样的价位，根本没法竞争”，小米所承受的国际大牌的竞争压力，丁志忠一定感同身受，“雷军定义了自己的市场，去卡1999元的机会。做企业要讲策略，不能盲目竞争，否则企业方向就走偏了”。
丁志忠坦承，在500到1500元之间的价位段，安踏同样难与国际大牌匹敌，“人家找NBA的90%球员做代言人，你花大钱请一两个明星怎么比?一定要差异化，安踏的鞋子定位在300到400元的区间最好卖，我们先接受现实，在这个价位做到最好”。